Рост объемов авиаперевозок и, соответственно, числа обслуживаемых пассажиров в воздушных гаванях России послужил проявлению адекватной реакции со стороны аэропортовых операторов. Кто–то из них придерживается относительно консервативных взглядов на проблему реструктуризации своих сервисных технологий. Другие решают ее достаточно радикально. Кто из них окажется в выигрыше в перспективе? Этот вопрос стал интригой прошедшей в Москве конференции «Эффективность и качество на воздушном транспорте», организованной Центром стратегических разработок в гражданской авиации (ЦСР ГА).

Между прибылью и качеством

Разумеется, эффективность и качество являются одними из ответвлений целостной системы менеджмента. Смежными ее ветвями можно назвать, прежде всего, системы управления безопасностью полетов, авиационной безопасностью, рисками предприятия, безопасностью окружающей среды и даже управления поставщиками. Учитывая собственные ресурсы и целевые ориентиры, компании могут разработать собственную интегрированную систему менеджмента. И с разной степенью успешности делают это.
Есть примеры применения таких и аналогичных им инструментов повышения качества, в том числе российскими предприятиями, подчеркнул в своем вступительном слове руководитель ЦСР ГА Антон Корень. Здесь создаются серьезные системы управления и достигаются достаточно высокие результаты.
Разработок немало, в том числе ориентированных на бизнес. Но имеются и не коммерческие, в частности, предложенные ИКАО, которая выработала системные стандарты и рекомендуемые практики, например, в части упрощения формальностей на воздушном транспорте.
Достаточно полно раскрыл проблематику такого упрощения гендиректор Ассоциации производителей сервисных услуг для пассажиров на транспорте Александр Авдеев. Он предложил вниманию аудитории один из важнейших инструментов повышения эффективности и качества обслуживания пассажирских перевозок, который принят во всем цивилизованном мире и является универсальной рекомендацией межправительственных авиационных организаций.
Для сравнения докладчик указал на основные недостатки и ограничения, препятствующие полноценному внедрению комплексных систем в нашей стране. Так, сегодня в РФ нормативы скорости, технического и технологического обеспечения обслуживания воздушных перевозок в пунктах пропуска международных аэропортов устанавливает для себя каждый участник сервисного процесса. Все это сказывается на результатах. Ни один международный российский аэропорт не заявляет и не гарантирует пассажирам и перевозчикам соблюдение времени прохождения формальностей пассажирами по прилете не более 45 минут, на вылет 60 минут (рекомендация ИКАО). Здесь наши аэропорты в несколько раз отстают от нормативов и практики наших прямых международных конкурентов.
Стоимость наземного обслуживания воздушных перевозок в международных аэропортах превышает ставки и сборы наших прямых международных конкурентов. Ни один международный аэропорт РФ не в состоянии выполнить нормативы общепринятой международной практики по скорости обслуживания трансферных воздушных перевозок. Например, сегодня в большинстве международных отечественных воздушных гаваней существует практика обслуживания международных пассажирских авиаперевозок на разворотных рейсах за время от 2 до 4 часов, а в отдельных случаях и до 6 часов.
Причины такого положения выступающий видит в низкой скорости и эффективности предоставления сервисных услуг и отсутствии полноценной работы по упрощению формальностей в данном процессе. А инструментом, способным активизировать работу в этом направлении, – создание национального комитета, национальной программы и рабочих комитетов аэропортов. Причем состав комитета, по его мнению, должен быть весьма солиден. Здесь представители Правительства РФ, Минтранса России, ФТС, МИДа и даже Минсельхоза.
В результате, считает Александр Авдеев, разработка национальной программы и создание национального органа для ее реализации позволит повысить эффективность, качество, конкурентоспособность отечественного воздушного транспорта, создать условия для формирования международных хабов, снизить затраты на создание и эксплуатацию пунктов пропуска в международных аэропортах, защитить интересы участников рынка перевозок, а также обеспечит координацию работ по обслуживанию авиаперевозок Универсиады–2013, Олимпиады–2014, Чемпионата мира по футболу–2018.
Свою профессиональную точку зрения на решение, как видим, серьезной проблемы привел главный госинспектор Ространснадзора Дмитрий Мельник. Систему менеджмента качества он считает основой для внедрения системы управления безопасностью полетов и прохождения аудита по стандартам IOSA в российских авиакомпаниях. Не удивительно, что акцент здесь сделан уже на безопасности. Эксплуатант, утверждает докладчик, вводит систему управления безопасностью полетов, которая в свою очередь включает процессы определения фактических и потенциальных угроз для безопасности полетов и оценки соответствующих рисков; обеспечивает принятие корректирующих действий, необходимых для выдерживания показателей безопасности полетов; обеспечивает проведение постоянного мониторинга и регулярной оценки показателей безопасности полетов; обеспечивает постоянное улучшение обязательных показателей работы системы управления безопасностью полетов.
При этом были отмечены схожесть и отличия между системами управления качеством и безопасностью полетов. В частности, обе системы подлежат планированию и управлению, зависят от измерений и мониторинга, охватывают каждую функцию, процесс и каждого сотрудника в организации и нацелены на постоянное совершенствование. А отличают их в одном случае акцент на безопасность, человеческий и организационный аспекты организации (т. е. качественное обеспечение безопасности), в другом – акцент на продукцию и услуги организации (т. е. качественное обслуживание потребителя). Поэтому интеграция между СУК и СУБП вполне возможна. Для этого следует уравновесить два антагониста – защиту и производство. Другими словами, надо лишь подчинить коммерческую потребность, т. е. прибыль авиакомпаний и аэропортов, вопросам безопасности. Возможно ли такое на весьма конкурентном рынке, оратор не пояснил.
Ключ к решению дилеммы, по мнению Дмитрия Мельника, находится в программе IOSA. Наличие сертификата IOSA, считает он, определяет международный статус безопасного перевозчика, дает потенциал к расширению международного сотрудничества с ведущими авиакомпаниями, упрощает выход на новые рынки.
Менее теоретизированный и более коммерческий вариант, основанный на практической реализации упрощения формальностей при реализации услуг для авиакомпаний и аэропортов, предложил зампред комитета ТПП по логистике Геннадий Зубаков. Вниманию аудитории был представлен механизм, позволяющий сторонам, участвующим в торговых и транспортных операциях, представлять стандартизованную информацию и документы с использованием единого пропускного канала в целях выполнения всех регулирующих требований, касающихся импорта, экспорта и транзита. Если информация имеет электронный формат, то отдельные элементы данных должны представляться только один раз.
Главным фигурантом в процессе выступает операторский центр. Каждый участник, принимающий его корпоративные стандарты, получает преимущества в организации своего бизнеса, сокращая свои логистические издержки и повышая эффективность и качество своего сервиса. Такая конструкция, базирующаяся на электронном документообороте, системе учета обслуживания рейсов, контроля счетов за такое обслуживание и предварительное информирование клиентов, заложена в разработку компании «Эскорт», которую, видно, и продвигал на конференции представитель ТПП.
Свою концепцию по практике внедрения системы ключевых показателей эффективности (KPIs), как одного из основных инструментов управления эффективностью и качеством, на примере и с учетом особенностей и лучших практик ведущих международных аэропортов представил и ЦСР ГА.
Понятно, что все представленные на конференции предложения являются пока всего лишь системными, но суждениями. Их еще следует оценить в вышестоящих кабинетах. И лишь потом избрать лучший вариант, если таковой обнаружится. И когда это еще будет? Ведь у нас от бумаги до решения – путь не всегда близкий.
Поэтому помимо глобальных инструментов, способных, как утверждают докладчики, решить проблему качества, на конференции рассматривались и частные, реальные, а значит, насущные факторы, препятствующие нормальной работе. Отражающая их палитра вопросов, раздававшихся преимущественно из зала, была представлена куда шире и актуальнее. Здесь и проблематика лоукоста, и предложения по оплате аэропортовых услуг по факту, и претензии к таможне, и желание выслушать не только статистические выкладки, но и конкретные предложения…

Дуэль на презентациях

Под занавес порадовал своеобразный и отнюдь не агрессивный поединок между начальником отдела управления качеством аэропорта Внуково Еленой Киселевой и ее коллегой из аэропорта Шереметьево, директором по организации пассажирских перевозок Дмитрием Кайгородовым.
Суть заключалась в разнице подходов двух операторов в решении обсуждаемой проблемы. Представитель Внуково предложила достаточно консервативный инструмент, способствующий скорее даже не развитию качественного сервиса, а определению болевых точек в производственной деятельности. Потому, вероятно, и название презентации – «Взаимосвязь процессов претензионной работы и процессов управления качеством  в аэропорту Внуково» – имело несколько отвлеченный характер. Это подтвердило само выступление, изобилующее сентенциями типа «Мысль стремится стать делом, слово хочет стать плотью». Самыми четкими в докладе были три лозунговых посыла, приведенные без восклицательных знаков: наш продукт – авиационные услуги, наша цель – успешно реализовать услуги потребителям и наши потребители – авиакомпании и пассажиры.
Задача на пути к достижению цели ставится «внуковцами» вполне перспективная – создание конкурентоспособного продукта, соответствующего их ожиданиям. Но средства ее достижения показались уже немного архаичными. Здесь отдано предпочтение таким инструментам повышения качества, как аудиты, целевые и плановые мониторинги, расследования поступивших жалоб и претензий…
Рекламация – это подарок, считают во Внуково, тем самым указывая не на стратегию опережения событий, а на последующее реагирование на них. Именно претензионная работа и реагирование на жалобы авиакомпаний и пассажиров позволяют здесь детально изучить сбои в процессах.
Оставляет сомнение выбор цели, которая, по мнению докладчика, была определена за семь лет систематической работы по управлению качеством процессов: минимизация ресурса рабочего времени руководителей на ведение длительной переписки по претензиям к качеству предоставляемых услуг, ускорение процесса принятия управленческих решений и разработки корректирующих мероприятий…
Иной путь избрали в Шереметьево. «У нас две составляющие процесса управления качеством – инфраструктурная и хендлинговая, – говорит Дмитрий Кайгородов. – При этом сервис состоит из того, что ожидает пассажир и с чем он сталкивается в реальности. Чтобы понимать реакцию потребителя услуг, нужна, разумеется, обратная связь».
Но важно, что здесь не ожидают предстоящих рекламаций, а оценивают эффективность работы как собственных подразделений, так и внешних партнеров, включая аутсорсинговые компании. Это все один большой механизм, подчеркнул докладчик, любой сбой в котором пассажир ощущает на себе. Его впечатление может испортить одна маленькая деталь, скажем, хмурый работник аэропорта, лужа у входа. О томительном ожидании у стойки регистрации или при выдаче багажа и говорить нечего. Любой из неправильно организованных технологических процессов, безусловно, влияет на качество обслуживания и, соответственно, на мнение пассажира, которое может быть сформировано сразу и на долгое время.
Каким образом в Шереметьево контролируются эти процессы? Ключевым показателем эффективности работы здесь стала не деятельность отдельно взятого подразделения, а конечный результат. Но это слова. А что в реалии? Какой инструмент позволяет идти в ногу со временем?
Не так давно оператор создал центр управления аэропортом (ЦУА). Основная задача центра – исключить разрозненность в действиях всех звеньев, что свойственно многим крупным компаниям. Цель – обеспечение эффективного управления, оперативного реагирования, достижение высокого уровня обслуживания и организация работы в сбойных ситуациях. Участники процессов находятся в прозрачной производственной среде и несут совместную ответственность за обслуживание пассажиров, багажа и воздушных судов в аэропорту.
Как это работает? ЦУА концентрирует в режиме онлайн информацию обо всех аэропортовых службах и координирует их взаимосвязь посредством оперативных информационных потоков. При этом исключается потребность в дополнительных коммуникациях между ними. Потери времени на согласование технологических вопросов при этом сводятся к минимуму.
Достигается такая координация благодаря внедрению системы ZEUS. Последняя многофункциональна. Помимо отслеживания бизнес–процессов и ключевых показателей (KPI) она выполняет Hub–контроль, обеспечивает соблюдение параметров (SLA), поддерживает режим совместного принятия решений.
Система выполняет комплексный анализ деятельности аэропорта и управление службами в сбойных ситуациях. Ответственный за бесперебойность работы служб работник отслеживает динамику по электронной карте, где отображены и постоянно обновляются все производственные процессы. Здесь можно наблюдать своевременность начала посадки или высадки пассажиров и выгрузки багажа от первого до последнего места, свое-
временность подачи трапа и доставки перевозочной документации на борт, фактическое количество пассажиров по вылете/прилете… Система осуществляет даже прогноз пассажиропотока.
Программа не оставляет без внимания ни одну мелочь. Ей интересно буквально все, вплоть до статистики использования техники. Она подскажет время ее использования, время фактического движения каждого транспортного средства, выдаст отчет по расходу топлива… Скажем, в настоящее время в аэропорту Шереметьево системой управления транспортными средствами (ТС) оборудованы 127 единиц спецтехники. Это и тягачи, и автобусы, и бульдозеры. Причем существует возможность отслеживать работу двигателя каждого транспортного средства на холостом ходу.
ZEUS имеет две основные функции. Первая – система визуализации процессов. Она содержит в себе интерактивную карту ОАО «МАШ» с отрисованными на ней терминалами, стоянками самолетов, ВПП и т. д. и отображает транспортные средства, оборудованные информационными блоками и соответствующими датчиками. Такая возможность позволяет менеджменту и персоналу принимать решения, основываясь на фактах, а не на устной коммуникации.
Вторая функция – система отчетности. Она формирует отчеты по пробегу, скорости, состоянию двигателя, времени движения/стоянки, объему топлива в баке, местонахождению и т. д. В результате менеджер располагает оперативными данными, касающимися потребности ресурсов, анализа времени работы ТС за любой период времени и его загрузки.
Все это в конечном итоге дает возможность интегрировать весь технический аэропортовый техпарк с другими системами аэропорта и их адаптацию под конкретного пользователя.
Не отказались в Шереметьево и от прежних, хорошо зарекомендовавших себя инструментов. В частности, широко используются каналы обратной связи. Здесь внимательно отслеживают информацию, поступающую на собственный корпоративный сайт, по аудиоканалам обратной связи, выделенному телефонному номеру. Используется и старое доброе средство – книга отзывов и предложений.
Наверное, нет смысла спорить, кто из операторов одержал верх в этой познавательной дуэли. Это, кстати, подтвердила и представитель Внуково. Наша система имеет прикладной вид, это наименее ресурсозатратно, как бы оправдываясь, сказала Елена Киселева. Значит, пока не по карману, что говорит о том, что дилемма «прибыль–производство» решаема не так просто.

Шамиль БАЙБЕКОВ,
обозреватель «ТР»

28.02.2013